一、教育领导力起源及发展

       国外有关教育领导力的研究以美国进行得最早，同时美国也是现存教育领导力研究成果最

       为丰富的国家"。20世纪初美国学校风行的是“效率主义”。到20世纪60、70年代，美国兴盛的又是“权变理论”，告诉人们教育领导方法要根据学校情景进行调整。然而，70 年代之后，教育领导理论更加注重其中的教育因素，它不再满足于从工商管理界借鉴理论。人们认为，学校与其说是一个实现“绩效”的单位，不如说是一个文化场所，学校的最高目的是育人，学校的本质任务是文化传承和文化创造。学校组织，与其他组织相比较，应当有更强的人文价值。由此，教育领导力的研究，人们更加关注到教育领导非科学的层面，注重教育领导行为中那些文化的、价值的动力因素。

       在一些研究人员的努力下，从文化的、价值的视角研究教育领导的氛围浓厚起来，加拿大学者迈克尔·富兰教授提出面对日益变化的环境，学校领导应突出道德使命，以一切学生为中心，要用更大的精力关注后进学生。萨乔万尼则更为系统地阐述了优良学校的领导力，他提出学校若要追求高质量，那就要5个层次的领导力，即 “技术领导力”“人际领导力”“教育领导力”“象征领导力”和“文化领导力”。而其中，“教育领导力”意味着领导者是教育工作中的“临床医生”，领导者应当在项目发展、教学督导等领域具有专家智慧，要能够诊断教育过程中的问题，回答教师的问询，能够提供督导和评价，能够促进教师的专业发展和课程开发等。

       另一方面，关于领导技术的研究也得到进展，例如美国已经有了较为成熟的教育领导力测评技术，从20世纪80年代校长教学管理评定量表，到90年代变革型领导测评，再到21世纪初范德比尔教育领导力评估，测评内容日益完善，测评点日益深入，推进了教育领导学作为一门科学的地位。

二、教育领导力的关键构成要素

       教育管理者或校长领导力构成的关键要素，主要集中在五个方面：

办学理念。一定程度上，教育管理者或校长的教育理念就是其办学理念。 校长有科学的办学理念，就能引领学校确立正确的办学方向，促进学校持续发展；能从更高的起点、更深的层面和更广的范围统领、规范全校师生的行为；能统筹兼顾、协调好学校的各方面关系；能对学校发展产生巨大而特定的前瞻、远谋、预测和影响作用。 好的办学理念，实际是一种感召力和团结力。

       人格魅力。教育管理者或校长是以大智慧和人格魅力做支撑的职业。 这些主要来源自三个方面：一是来自他的思想" 思想也是一种能力，思路开阔、见解独特、决策果断的校长，才有领导力。二是来自他的学识。校长知识的深度和广度，是观察分析能力、判断决策等能力的基础。三是来自他的热忱。校长的热忱可以使组织充满活力，可以使教职工充满激情。热忱可以改变一个人对他人、对工作以及对社会的态度。教育管理者或校长最基本的领导力就是展现生命的热忱。

       教育视野。教育视野主要是指敏锐的洞察力和卓越的预测能力。 教育管理者或校长的视野不开阔，那么对事物的判断力和联想的参照系统就比较少，就有可能因“证据”不足或“素材”不充分而造成管理失衡、决策失真。

人文情怀。现代的管理更多地体现在人的管理。学校管理更应该要体现人文情怀。教育管理者或校长采取权力监控的管理方式已经不适应时代潮流。“参与式”的领导方式将成为趋势。 让教师沐浴在人本化管理的光辉之中，他们才会感到职业的意趣，才会忠于团队，通力合作，去同谱学校发展的华章。

       科研意识。教育管理者或校长只有真心实意的做教育科研，带领教师按照教育规律来办学，学校才会真正改变面貌，办出特色，嬴得声誉，教育管理者或校长首先自身要成为教育科研的行家里手，成为科研型管理者!其次!善于营造人人参与教育科研的氛围!激发教师参与教育科研的兴趣和激情。

三、教育领导力实现的路径

       首先，要有时间保障。

       管理者也是教师的一员，是教师中的首席，需要同教师一同参与学校的细小教学工作，就需要时间保障。按时到岗，不提前离岗。

其次，要深入一线。

作为学校管理者，要深入到学生中，教师团体中，走近教室、办公室，实实在在地了解学生想什么，了解教师在干什么。只在第一现场收集到的问题或经验，才会对管理抉择带来参考意义，才具有地域或校情特征，才能够发现工作的落实情况。

       第三，要付诸行动

       我们要真把问题得以解决，必须要有行动。 只有我们去身体力行，才能够在实践中获得感知，在实践中获得经验，在实践中获得教训。即使一时不能够体验出什么有价值的东西，但也具有了与教师相互的探讨的资本。同时，作为学校的管理者，也只在行动中才能与老师打成一片，才能够急教师之所急，想学生之所想，管理者的行为也才具有意义。

       第四，要及时反馈

       及时反馈就是不断反思自己的行为，用“对学生、教师的成长是否有益”作为评价标准。这种有益应该是符合学生，教师的长远利益，符合人的成长规律，不能够让长期发展为短期效益埋单。不断地及时评价反思，才可以让我们的措施具有实际性、实用性、实效性， 我们的措施才会在不断的反馈中得到修正。

       第五，要不断学习。学习是人不断进步的基石，所以持续进行针对性的学习，包括对教育理论、教育评价以及教师发展，管理能力等多方面的学习，才能使教育管理者在学校的管理中游刃有余，带领学校走向更美好的未来，培育出符合社会需要的优秀人才。